Wednesday, May 18, 2016

怎样打造充满活力的团队




现代公司虽然依然是人的集合体,但是越来越多地异化成了一部高效运转的庞大机器,而其中的人则沦为了机器上的一颗螺丝钉。然而,这样自上而下构建“机械型”公司扼杀了人的主动性和团队的活力,但自下而上的激励则可以让它重现活力。


虽然公司实际上是人的集合,但它经常像机器那样构建和运转。机械化的方法有时或许能提高效率,同时简化程序,但它也会让工作环境变得无趣。出问题的时候,我们会听到高层说“解决这个问题”或者“把那个部分换掉”,而不是说“要我们帮什么忙吗?”接下来我们就会看到公司得到“重新调整”,就好像是需要修理的机器。在这里,人变成了机器上的齿轮。对于机械型公司的详细探讨,请参考斯图尔特•里德(Stuart Reid)的博文。
这种“机械”论本质上把人当做掌权者所要利用的资源。它行不通,原因是:人不是没有生命的物体,遭到操纵时会做出抵抗。
最近科技新闻网站the Verge刊登了一篇特写,内容是谷歌(Google)首席执行官拉里•佩奇怎样通过内在的、自下而上的方式为他的公司带来了一次“美丽的构思革命”。通过以下介绍的四种方法,你也能像佩奇那样对“机械型”公司发起挑战,从而自下而上地为员工和企业重新注入活力。
了解并使用“卡尔森创新法则(Carlson's Law of Innovation)”
“自下而上的创新往往无序但聪明。自上而下的创新往往有序但愚蠢。”——这就是卡尔森创新法则。在埃里克•施密特掌控之下,谷歌的决策和调整几乎完全依赖于增量式A/B测试和数据分析,这不可能让整个公司焕然一新。佩奇上任后则用一种全局性模式“动员了整个公司”,他信任谷歌的员工,让他们成为执行者。
你该怎么做:作为负责人,面对重大措施或创新时要想到“自下而上”。请公司所有部门都提出意见、想法和批判性思路。用开放的心态接受大家提出的东西并感谢每个人做出的贡献。要让公司各个层面上的成员都感到他们能让整个企业变得有所不同。对他们表示赞赏,这能让他们得到所需的信心,进而拿出最优秀的想法。
和人们讨论可能性
“我们正在谷歌上下慢慢建立一种构思文化——各个团队相互独立,但它们之间的沟通、情感及合作越来越多。”谷歌负责安卓用户体验的高级董事马迪亚斯•杜兰特指出。如果把公司里的机器、桌子和文件柜统统搬走,剩下的就是一群正在进行一系列“对话”的人。作为一个参与其中的负责人,你的责任是监督这些谈话的“可能性水平”。引导这种对话,同时激发一种凡事皆有可能的心态,这才是你真正的影响力所在。
你该怎么做:遇到任何人都要问:“在这里,你对自己和他人的可能性有什么感觉?”听听他们怎么说,听到你不喜欢的话也不要起戒心。问问他们为什么他们认为事情本来就该这样,这会让你在人们怎样评估可能性方面学到很多东西。想象一下,你正把一根手指放在公司的脉门之上,而对话就是它的血液。不断记下似乎限制了可能性的事物,以及似乎产生了这些事物的因素。邀请人们以“自下而上”的方式来打造项目或者制定政策,从而重新在可能性方面取得突破。把这项工作不断延续下去,人们的对话就会变得活跃起来,而你领导下的员工也将相信任何事都有可能。
重新学习讲故事的艺术
“一切关乎各个团队共同交流,共享信息,最终找准‘最佳切入点’。”Youtube Mobile高级产品经理安德雷•多罗尼切夫说。人们天生喜欢交流他们的想法和经历。如果一位领导者鼓励人们讲述有感染力的故事,同时培养这样的意愿,就会出现奇妙的局面。
在公司成员之间流传的故事映射出整个企业的信念。人和机器不同,与事实和数据相比,人对故事更感兴趣。作为人类最古老和最基本的沟通方式,故事的力量来自于它让人们感到自己在与人分享,而且是团体的一份子。对任何领导人来说,如果想有效地和人们探讨公司的可能性,讲故事都是一项关键技能。
你该怎么做:学习讲故事的艺术!不要再做什么‘演示’,开始讲故事吧。收集一些能鼓舞人心的话语、寓言、生活经验和逸闻趣事,同时练习把它们溶入你的话语之中。写出你自己的故事,把和贵公司有关的可能性嵌入其中,然后经常重复这个故事——重复就是沟通。鼓励员工对故事充满热情,同时开始书写他们自己的故事。
建立教练文化
“在谷歌,没有谁是构思方面的头号领导。”Google Search首席设计师乔恩•韦利透露。存在 “最高级领导人”及下属的传统等级文化中,教练文化是一种培养人才和保留人才的有效途径,原因是它鼓励共赢合作。同事之间自然会形成各种关系。理想的情况下,团队中每个人的思维和行动都会考虑到合作,这样,无论参与的是什么项目,所有成员都将同样致力于取得成功。冠军也需要教练。把你的目标定为指导一个冠军团队(并成为它的合作伙伴)吧。
你该怎么做:成为教练;参加教练课程,或者从你自己的教练身上汲取经验。学会像个教练那样思考、行动和讲话。把自己当作希望成功的那些人的合作伙伴。想到“共赢”,同时想到没有你的支持,别人就不会有所表现。成为你自己想要的那种领导人和顾问,途径是通过当教练来帮助别人体验什么叫做掌握和目标感——然后培养他们成为教练。
对“以人为本”的公司,你对它的可能性有哪些看法?拉里•佩奇对谷歌曾经的“机械化”系统所做的调整是否成功?你在你的公司里采用了这些策略吗?请在评论中和我们分享你的策略,或者提出你的其他想法。

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